Las 5 dimensiones de la escalabilidad: ¿qué palancas ajustar para crecer?

Si hay un atributo íntimamente ligado a las startups es el de escalabilidad, y por tanto el diseño de un modelo de negocio escalable es una de las máximas prioridades de cualquier emprendedor… (aunque sin olvidar cuándo es el momento de hacerlo, evitando el escalado prematuro: nada como el gran “Do things that don’t scale” para recordarlo).

Sin embargo, una vez conseguido el famoso encaje producto-mercado, llega el momento de poner toda la carne en el asador y preparar la compañía para el escalado. Sin embargo, diseñar una buena estrategia de escalado tiene múltiples facetas, a pesar de lo cual la mayoría de la gente se centra en la escalabilidad del modelo de negocio (o más bien, del motor de crecimiento del negocio), cuando realmente hay múltiples elementos que debemos tener en cuenta.

La importancia de entender las palancas de escalabilidad

Curiosamente, todo lo que te voy a contar no lo he aprendido tanto desde mi faceta de emprendedor como desde la de inversor: como fundador de startup habitualmente te enfrentas a crear 2-3 empresas a lo largo de tu vida, por lo que es complejo sacar factor común… sin embargo, como VC tienes que analizar cientos de proyectos al año, e intentar diseñar métodos y herramientas que te ayuden a entender y valorar todos los aspectos de una empresa, evitando caer en las “sensaciones” y en lo puramente subjetivo (aunque también tiene su sitio).

Por eso, tras darle muchas vueltas, internamente estoy usando este marco de referencia a la hora de analizar la escalabilidad de una startup, y creo que también puede ser útil para cualquier fundador que quiera revisar sus palancas de crecimiento… sin olvidar el dilema crecimiento-rentabilidad que tantos dolores de cabeza nos trae.

1. MOTOR DE NEGOCIO
   Si hay un elemento que define la escalabilidad de un negocio es precisamente qué modelo de negocio ha escogido, ya que, aunque siempre se pueden hacer ajustes, el modelo de negocio de una startup define en gran medida su modelo de escalabilidad: no es lo mismo un modelo de varios lados o marketplace, con una escalabilidad teórica infinita (aunque con unos inicios muy complejos y con retos complicados) que un modelo de negocio SaaS de suscripción con unas métricas y dinámicas diferentes.

   En cualquier caso, es clave comprender las palancas de escalado de cada modelo de negocio y poner todos nuestros esfuerzos en trabajar en ellas (por ejemplo, en un marketplace en generación de oferta), y diseñar unos unit economics sanos que mejoren con la escala y no se degraden, algo en absoluto trivial.

2. DISTRIBUCIÓN / CAPTACIÓN
   El diseño de la distribución de un negocio y los canales de captación que usará para ello es algo absolutamente clave, de hecho se suele decir que “Los fundadores novatos se centran en producto, pero los fundadores con experiencia previa se centran en la distribución”. Sin estar 100% de acuerdo con la frase, ya que como cualquier afirmación maximalista se deja fuera un montón de matices, creo que el diseñar y ejecutar un modelo de captación escalable es prioritario para cualquier startup una vez haya validado el negocio.

   Es algo complicado, sobre todo porque se debe enfocar creo como un proceso iterativo, tal como explica el imprescindible libro ‘Traction’, y aunque los primeros canales no necesariamente sean 100% escalables, sí debemos tener en cuenta y valorar cómo de escalables serán los procesos de captación en los siguientes canales de distribución que usemos. Aún así, y aunque este apartado es de las más fáciles de entender ya que está íntimamente ligada a la famosa ecuación LTV/CAC, debemos pensar a largo plazo y considerar que el motor de crecimiento ‘pagado’ es sólo uno de los posibles motores de crecimiento del modelo de negocio que podemos usar.

3. MERCADO
   Aunque los inversores siempre ponemos mucho foco en el análisis del tamaño del mercado en el que opera la startup, ya que tiene importantes condicionantes respecto a lo grande que ésta puede llegar a ser, creo que vale la pena incorporarlo como una forma más de valorar lo escalable o no que puede ser la empresa.

   Es decir, no tanto en poner el foco en qué tamaño concreto tiene su mercado sino cómo va a pasar de una fase a otra, del SOM (Serviceable Obtainable Market) al SAM (Serviceable Available Market) y finalmente al TAM (Total Addressable Market) (puedes leer una explicación en el post “Una estrategia para calcular el tamaño de mercado: TAM, SAM, SOM”)
   Esto implica analizar la startup poniendo el foco en comprender su estrategia de expansión por mercados, especialmente en:

   • Nuevas ubicaciones

   • Tensión entre servir a los early adopters o abrirse a un mercado más masivo (y menos fiel)

   • Nuevos segmentos de mercado

   • Nuevos perfiles de clientes

4. EJECUCIÓN
   Quizás una de las menos habituales pero que inherentemente entendemos su importancia, tiene que ver mucho con la forma en la que estructuramos internamente las operaciones y procesos de la compañía (dominio típicamente del COO). Quizás uno de los puntos más conflictivos en los que centrarse, y en mi opinión uno de los últimos en hacerlo: existe una tensión palpable y real entre escalabilidad y estructura, y encontrar el punto correcto es un arte, y que depende mucho del momento de la empresa.

   Si nos pasamos de procesos, la compañía ejecutará muy eficientemente pero será menos flexible, y si no estructuramos nada, será un caos… y ya sabes, como decía Peter Drucker entre otros:

   Do the right things > Do the things right

   Pero la escalabilidad en ejecución no sólo va de tener unos procesos y operaciones bien estructurados, sino de tener muy interiorizadas las unit economics de la startup a la hora de tomar decisiones sobre dónde poner el foco, dónde invertir y qué palancas empujar a nivel de operaciones, e incluso a qué dedicar los recursos: ¿tiene sentido tener todo dentro o es mejor incorporar a partners?

5. TECNOLOGÍA
   Quizás se trata de uno de los aspectos más complejos de valorar, especialmente para founders no técnicos o para fondos de VC, pero sin duda es algo absolutamente clave y que debemos ser capaces de analizar bien desde varios puntos de vista:

   • La propia escalabilidad del stack tecnológico que la compañía haya escogido, entendiendo sus ventajas y limitaciones.

   • La capacidad de la plataforma (servidores, elementos de red, cloud…) de absorber picos de carga y adaptarse de forma lo más dinámica y transparentemente posible a la demanda.

   • Proceso de desarrollo y deployment de funcionalidades y actualizaciones ágil pero a la vez con un nivel de testing suficiente, y sin olvidar el nivel correcto de seguridad y compliance (DevOps)

   • Priorización de funcionalidades, sobre todo desde la tensión entre número de características y foco en hacer 1-2 cosas bien

   • La creación de efectos de red embebidos en la plataforma y en sus procesos, o el ser capaz de utilizar la comunidad como palanca (como el interesantísimo caso de Figma)

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Javier Megias
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