El negocio de un restaurante fantasma: "Si una nueva comida se pone de moda, en 15 días tenemos un restaurante listo sobre ella"

Los restaurantes fantasma son, a estas alturas, viejos conocidos en España: un local comercial o incluso un piso particular monta cocinas de varias gastronomías y se sirve de las plataformas de delivery, como Just Eat o Deliveroo, para vender su comida únicamente online. Sin mesas, sin clientes presenciales, sin camareros. Todo va de la plancha al hogar.

Esta figura, que hemos visto como idea clandestina al margen de las normas de esos servicios de reparto, tiene ventajas evidentes: el local no necesita estar en una calle privilegiada, algo que abarata los costes de alquiler; no hay unos metros cuadrados destinados a un espacio que se puede llenar o puede quedarse vacío -la sala-, no hay gastos de mobiliario ni de mantenimiento de mantelería, vajilla o cristalería, y tampoco hay un gasto en personal de sala, como camareros o jefes de ídem, que pueden estar ocupados pero también ociosos en una desértica noche de martes. Y así y todo, es un negocio complicado.

De la clandestinidad a la legalidad

José Domingo Hidalgo, consultor gastronómico y experto en negocios de hostelería, cree que no deberíamos llamarlos «restaurantes fantasma»: «Es un elemento de publicidad engañosa. El cliente está comprando un producto de un restaurante, y al final lo que obtiene es un producto de catering, o llámalo como quieras».

Se les llame como se les llame, a Hidalgo no le parece problemática su existencia. Cree que «por fortuna» el mundo de la gastronomía se ha abierto a modelos de negocio innovadores, aunque… «el problema es cómo se maneja eso».

Se refiere a los restaurantes que no se acogen a normativas sanitarias o laborales, y acaban incurriendo en «competencia desleal», según él, con los restaurantes tradicionales, vendan online o no. Se refiere también a los servicios de delivery, pilar para modelos como este, del estilo de Deliveroo, ya condenada por contar en su plantilla con falsos autónomos.

Una sentencia que no termina aquí: el sector de los riders, a la postre los conocidos tradicionalmente como «repartidores» antes de que el lenguaje del emprendimiento se desbravara, promete más batallas en una guerra que ya está empezando a marcar la agenda política.

«Lo que no puede ser es que estén en un limbo legal y supongan competencia a un sector que ya es muy complejo como para que además esté sometido a la presión de agentes externos que juegan con la baraja marcada», concluye.

El caso Keatz

En esa tarea reguladora de restaurantes con este modelo pero sin agujeros legales aparentes entra gente como Joaquín Mencía, quien junto a Carlos Rodríguez-Maribona está al frente de Keatz en España, una cadena de restaurantes fantasma orgullosos de serlo. Sus dos salas en Barcelona y otras dos en Madrid son a nivel legal un restaurante más, aunque operen con varias marcas de forma simultánea.

«Nos situamos entre dos partes que quieren mejorar la experiencia de su negocio. Por un lado, las plataformas de delivery en pleno auge competitivo. Por otro, el usuario final, que cada vez tiene más exigencias con el delivery porque se ha acostumbrado a usarlo y quiere comida de mejor calidad, que llegue antes y en las mejores condiciones».

Keatz, de hecho, es una red de restaurantes virtuales que consisten en enormes cocinas adaptadas específicamente al delivery. No es una cuestión trivial: en la cocina de un restaurante se prepara la comida teniendo en mente que será comida en cinco minutos. En el delivery este plazo se multiplica por siete. En la primera se prepara para emplatarla, en el segundo se prepara para llevarla en moto hasta un piso. Diferencias que quiere usar para fortalecer su negocio en este sector.

Parte de la imagen corporativa de Keatz.

Esas enormes cocinas obedecen a que en un mismo espacio conviven diferentes gastronomías, que a su vez permiten crear varias marcas comerciales para un mismo negocio. Mencía nos cuenta que en 200 metros cuadrados de cocina puedes tener «fácilmente» diez o doce restaurantes distintos. Algo que ayuda a mantener una demanda constante: «Hay días en que se pide más hamburguesa, otros en que se pide más asiático… Puedes ir jugando con eso para mantener ingresos constantes».

La cocina se equipa pensando en ello: «Trabajamos para que se cocine de la forma más simple posible». Por ejemplo, adaptando algunos ingredientes para que sean comunes a varias gastronomías. Algo que mejora la gestión del stock, arte fundamental en los números de un restaurante, y reduce el espacio necesario dedicado a almacenamiento. También se recurre a hornos de regeneración, o a descartar sistemas que utilicen fuego o gas.

En el lado de su software, Mencía explica que lo enfocan a entender el comportamiento del consumidor. Una necesidad en un entorno sin clientes presenciales que den feedback como ocurre en restaurantes tradicionales. Con esa información se intentan adaptar las marcas lanzadas a la demanda de la gente.

Ni José Domingo ni Joaquín han podido hablarnos en términos de números concretos de negocio por la enorme diferencia que hay entre cada tipo de restaurante por muchas variables. Quien sí se ha atrevido a poner números aproximados sobre la mesa es Hugo Rodríguez, gerente y consultor de hostelería en Actual-Cash Consulting, así como profesor del máster en Dirección Hotelera en Ostelea, escuela de Turismo. Vamos con tres ejemplos. El primero, uno en el que el restaurante fantasma oferta la misma comida que el tradicional, pero solo a través de delivery, mientras que el tradicional únicamente sirve en su propio establecimiento.

Aquí, Hugo nos señala que mientras que en un restaurante bien gestionado el beneficio bruto de explotación (EBITDA) de ser de entre un 15% y un 18% sobre las ventas, en este ejemplo se da que ese porcentaje se entrega por completo a las plataformas de delivery, llegando incluso al extremo de que la facturación diaria pueda no ser suficiente para cubrir los gastos operativos y fijos del establecimiento. Entre otros motivos, por el coste extra de envases, transporte y comisión sobre las ventas a las plataformas. Algo que no compensaría el menor coste de personal (el ahorrado en personal de sala o lavaplatos).

Vamos con el segundo ejemplo. Un escenario en el que el restaurante fantasma aumenta el precio de venta al público de sus productos, quedando un precio promedio de 24 euros.

La estrategia del aumento del precio permitiría unos márgenes mayores y se obtenga un 15% de beneficio bruto. En cualquier caso, como señala Hugo, «para que el restaurante pueda haber entrado en márgenes de beneficios y salud financiera, se ha de tener presente que el cliente habitual puede que no esté dispuesto a pagar el precio medio de 24 euros, y la consiguiente disminución en los pedidos take away«.

Tercer escenario: el restaurante fantasma se mantiene en el precio original de 18 euros, pero ahora desarrolla una nueva carta culinaria con distintas especialidades gastronómicas.

En este caso se ha optado por usar un 7% menos de materia prima frente a la del restaurante tradicional (el gasto en bebida sería el mismo, solo bajaría el de la compra de comida), así como una mayor búsqueda de productos y una negociación más eficiente de los precios de los proveedores. También se han minimizado las elaboraciones propias, así como se han introducido productos de cuarta y quinta gama (envasados o listos para consumir) con tal de ahorrar en personal.

Otra posible fuente de bajada de gastos sería replantear el delivery. «Just Eat es actualmente la única plataforma que comisiona por servicio con un 14%, y además no obliga a utilizar un transporte de ellos o asociados. Esto permite que con un buen volumen de ventas se puede reducir el gasto de transporte de un 15% a un 10%, o con un reparto propio o utilizando empresas de transportes como Stuart o Shargo«, dice Hugo.

También hay que tener en cuenta que es difícil que una compañía aseguradora quiera asegurar a un restaurante para cubrir a un repartidor en bici o moto. Cuenta Hugo que «según nos han comentado varios clientes, solo realizan coberturas para grandes empresas, o los repartidores que contratan son autónomos».

Cuestión de rapidez

Volviendo a los restaurantes ya operativos y su capacidad de adaptarse a modas, hablamos con Mencía sobre pivotación, plazos y recursos necesarios para adaptarse. «Si mañana se pone de moda algo como el poke bowl, en quince días podemos tener listo un restaurante dedicado a él. Y si se deja de poner de moda, podemos cerrarlo al día siguiente prácticamente sin coste».

Algo impensable en restaurantes tradicionales, que exigen una adaptación de las instalaciones, una decoración mínimamente adaptada a la gastronomía, etc. Algo que se traduce en dinero y tiempo.

El germen clandestino de este tipo de restaurante es, en su opinión, «la evolución natural de todos los negocios». Con la descarga de música por Internet comenzamos con Napster, luego aplicaciones de descarga P2P, y acabamos con modelos como el de Spotify, pagando por ella y obteniendo una experiencia mucho mejor a cualquiera anterior. Algo que Mencía usa como paralelismo con su modelo de negocio: «Con los restaurantes fantasma se empezó así, pero si alguien lo profesionaliza, la gente va a pagar encantada si le dan un buen servicio».

Hidalgo remata: «No creo que haya que inventar nada, simplemente hacer cumplir la legislación vigente. Es la garantía de que un negocio no sea una amenaza ni para sus clientes ni para sus trabajadores. Que se tenga la misma exigencia de la administración que la que se tiene con los restaurantes tradicionales».

Imagen destacada | Wikimedia Commons.

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El negocio de un restaurante fantasma: «Si una nueva comida se pone de moda, en 15 días tenemos un restaurante listo sobre ella»

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Javier Lacort

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